Các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, sự đa dạng, phức tạp của sản phẩm và thị trường. Điều này luôn là thách thức cũng như động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tìm cho mình con đường riêng để thành công và phát triển; con đường tạo ra giá trị cho khách hàng, cho chính doanh nghiệp.

1. Góc nhìn mới về quản lý dựa trên lý thuyết TOC

1.1. Lý thuyết các mặt hạn chế:

1.2. Các mặt hạn chế:

Các mặt hạn chế do chính sách: Trong nhiều tổ chức, chế độ làm việc theo ngày, ca, giờ nghỉ .. có thể coi là mặt hạn chế. Trong dây chuyền sản xuất đúc công suất của máy ép luôn nhỏ hơn công suất của lò nấu. Nếu tổ chức áp dụng chế độ hoạt động của 2 máy là như nhau sẽ dẫn đến giảm năng suất chung toàn dây chuyền. Vậy cần có sự điều chỉnh về chính sách, cách vận hành đối với chúng.

Các mặt hạn chế bên ngoài: Do khả năng của nhà cung ứng cung cấp vật tư, nguyên vật liệu.. không đáp ứng đúng chất lượng, số lượng, thời gian của tổ chức. Hoặc, nhu cầu thị trường thấp hơn khả năng cung cấp của tổ chức.

1.3. Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động:

Là 3 chỉ tiêu cơ bản trong lý thuyết TOC để đánh giá hiệu quả hoạt động và là mục tiêu tổng thể của một tổ chức. Cả ba khái niêm này đều có chung đơn vị đo hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào là tiền mặt.

Thông lượng là Tiền thu vào hệ thống, hàng tồn kho là Tiền nằm trong hệ thống, chi phí hoạt động là Tiền chúng ta phải chi ra để có được thông lượng. Một cái là tiền thu vào, một cái là tiền mắc kẹt bên trong, cái còn lại là tiền chi ra khỏi hệ thống.

Hết sức trực quan, bất kỳ tổ chức nào cũng muốn tiền thu vào nhiều nhất, tiền tồn đọng và chi ra khỏi hệ thống là nhỏ nhất. Mục tiêu tổng thể của tổ chức là tăng thông lượng, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí hoạt động.

Với mục tiêu này,Lãnh đạo doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược quản lý và điều hành hoạt động nhất quán.

Hàng hoá sản xuất ra và được bán cho khách hàng, khi đó mới được gọi là thông lượng. Nếu hàng hoá sản xuất ra và chưa bán được thì coi là hàng tồn kho. Với quan niệm cũ của các doanh nghiệp là tăng sản lượng tương đương với sự tăng trưởng chung là hoàn toàn khác biệt với quan điểm của lý thuyết TOC. Nếu chỉ tăng sản lượng thì thực chất hoạt động của doanh đang kém đi. Tiền vốn đang phải tồn đọng do hàng hoá để trong kho.

Khi người công nhân luôn phải làm việc mà các sản phẩm do người công nhân này làm ra không đúng mục đích và yêu cầu của quá trình tiếp theo thì sản phẩm này được coi là hàng tồn kho, đồng thời nguyên vật liệu do sử dụng làm tăng chi phí bảo quản, lưu kho.. được tính là chi phí hoạt động. Ngoài ra, việc này có thể gây ứng suất tạo ra các mặt hạn chế khác như hạn chế về mức độ cung ứng nguyên vật liệu, hạn chế về quản lý kho, .. cuả đơn hàng khác. Vậy, tất cả các yếu tố này đều giảm hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp đó.

1.4. Năng suất của hệ thống:

Sức mạnh của sợi dây xích phụ thuộc vào sức mạnh của mắt xích yếu nhất
Các doanh nghiệp khi đầu tư dây chuyền sản xuất, cho dù toàn bộ hay từng phần, đều mong muốn sử dụng tối đa công suất của bộ phận đó. Thông thường, các máy móc trong dây chuyền yêu cầu hoạt động hết công suất. Các chỉ số hiệu quả hoạt động từng máy là rất cao, nhưng kết quả cuối cũng của cả hệ thống hay nhà máy lại không được như vậy. Nếu trong dây chuyền, khi ta tăng hiệu năng suất của bộ phận không phải là bộ phận có năng suất thấp nhất (NSTN), sẽ dẫn đến tăng hàng tồn kho (vốn tồn đọng trong hệ thống). Và hàng hoá này chưa được coi là thông lượng (tiền vào hệ thống) khi chưa bán được cho khách hàng.

Năng suất của hệ thống là năng suất của nguồn lực có năng suất thấp nhất. Và tăng năng suất của từng bộ phận không đồng nghĩa với việc tăng năng suất chung của toàn hệ thống.

2. Phân tích các yếu tố liên quan về cơ hội cải tiến liên tục

Chúng ta hay gắn kết các phần lại với nhau theo quá trình. Bắt đầu từ yêu cầu phải đạt được mục tiêu tổng thể, chúng ta cần phải thay đổi, và thay đổi phải là một quá trình cải tiến liên tục. Điểm bắt đầu của quá trình cải tiến liên tục là bộ phận có năng suất thấp nhất. Chính sách quản lý, vận hành của bộ phận NSTN này là đối tượng cho ta thay đổi.

2.1. Thời gian

Yếu tố quan trọng đầu tiên liên quan đến bộ phận NSTN để chúng ta cần cải tiến là yếu tố thời gian. Nếu mất đi 1 h tại bộ phận NSTN tức là cả hệ thống mất đi tương ứng lượng thời gian đó. Vậy, làm thể nào để có thể sử dụng hết quỹ thời gian của bộ phận này.

Thời gian của một bộ phận trong dây chuyền sản xuất được chia thành thời gian sản xuất, thời gian cài đặt máy, thời gian chờ và thời gian nghỉ.

Thời gian sản xuất: Tính toán lại để có thể giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm mà vấn đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Thời gian cài đặt máy: Lập kế hoạch sao cho việc thay đổi chế độ sản xuất sản phẩm khác nhau là tối ưu. Một khả năng để giảm thời gian cài đặt máy là nâng cao tay nghề của công nhân hoặc tìm ra phương pháp mới cài đặt máy.

Thời gian chờ: Giảm thiểu thời gian ngừng sản xuất do chờ đợi sản phẩm của công đoạn trước đưa đến. Việc này sẽ phải thay đổi chính sách ưu tiên, cân đối dòng công việc luân chuyển trong dây chuyền. Tất cả các bộ phận sản xuất khác phải đảm bảo bộ phận NSTN luôn có đủ bán thành phẩm để làm. Hoặc có thể giảm số lượng sản xuất theo mẻ

Thời gian nghỉ: Giảm thời gian nghỉ của bộ phận NSTN dẫn đến hạn chế lãng phí nguồn lực toàn hệ thống.

2.2. Công nghệ

Xem xét lại về công nghệ các sản phẩm nào thực sự cần thiết phải gia công trên bộ phận NSTN. Có bộ phận nào có thể thực hiện thay thế mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm. Hoặc tổ chức có thể thuê nguồn lực bên ngoài dựa trên việc tính toán chi phí hợp lý.

2.3. Nhân lực

Chúng ta còn phải để ý đến yếu tố quan trọng nữa. Sau khi gia công tại bộ phận NSTN, nếu sản phẩm là phế phẩm. Sẽ không chỉ mất 1 sản phẩm này mà do mất đi toàn bộ thời gian của hệ thống. Việc này sẽ được khắc phục nếu ta bố trí nhân lực thực hiện hoạt động kiểm tra đầu vào chặt chẽ.

Trên đây là một số yếu tố liên quan đến bộ phận NSTN, là đối tượng chính để cải tiến theo quan điểm của lý thuyết các mặt hạn chế TOC. Tại một thời điểm, sợi dây xích chỉ có một mắt xích yếu nhất. Khi khắc phục được mắt xích này, thì ngay lập tức sẽ xuất hiện mắt xích yếu nhất thứ 2. Và quá trình cải tiến lại được tiếp tục đối với mắt xích này.

3. Kết luận:

Để thực hiện quá trình cải tiến liên tục, nhằm tới mục tiêu tổng thể. Các tổ chức cần phải tự mình hiểu được bản chất của sự việc để vận dụng và đưa ra giải pháp tối ưu. Hãy xây dựng quá trình tư duy để giải quyết vấn đề. Hãy xây dựng tình thần làm việc sáng tạo trong toàn hệ thống.

Các ví dụ, phân tích trên đây chủ yếu tập trung vào hệ thống sản xuất. Tuy nhiên, bản chất của hiện tượng, cho dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hay quản lý đều có những điểm chung. Và lý thuyết TOC có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực bằng quá trình cải tiến liên tục, hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức.

Việc ứng dụng của lý thuyết các mặt hạn chế do được chứng minh trên thực tế. Cho đến nay, có hàng ngàn tổ chức đã ứng dụng lý thuyết các mặt hạn chế TOC và được dạy tại khoảng 200 các trường Đại học, các trường Kinh tế. Các Công ty lớn đã ứng dụng TOC có thể kể đến như Boeing, AT&T, P&G, General Motor, 3M..

(Theo VPC)