Toyota được nhiều công ty và đối thủ trên thế giới "bench-marking" (so sánh chuẩn) về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và sự linh hoạt. Ô tô của Toyota liên tục đứng đầu theo xếp hạng của J.D. Powers and Associates, Consumer Report và những tổ chức khác trong nhiều năm.

Lấy năng lực quản lý vượt trội làm vũ khí chiến lược

Tỷ suất lợi nhuận ròng cao hơn 8,3 lần so với bình quân tòan ngành. Giá trị thị trường năm 2003 là 105 tỷ đô la, cao hơn tổng giá trị thị trường của Ford, GM và Chrysler. Tỷ lệ thu nhập trên tài sản bằng 8 lần mức bình quân tòan ngành. Công ty có lời trong suốt 25 năm và mức tiền mặt dự phòng luôn duy trì ở mức 20 - 30 tỷ. Vậy bí quyết thành công của Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của khả năng quản lý vượt trội. Toyota đã sử dụng nó như là vũ khí chiến lược đối với các đối thủ. Khả năng vượt trội này một phần dựa trên phương pháp và công cụ cải tiến chất lượng nổi tiếng của Toyota như sản xuất tức thời (just-in-time), cải tiến liên tục (kaizen), dòng một sản phẩm liên tục (one-piece-flow), tự kiểm lỗi (jidoka) và bình chuẩn hóa (heijunka). Tất cả các kỹ thuật trên đã tạo nên cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn của Toyota (Toyota Lean Manufacturing). Tuy nhiên thành công của Toyota xuất phát từ triết lý kinh doanh sâu sắc, mang lại lợi ích cho xã hội hơn là kiếm tiền thuần túy. Căn bản là dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, làm việc theo nhóm, văn hóa doanh nghiệp, phát triển và quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng, duy trì học tập, cải tiến liên tục có tổ chức. Tất cả có thể tóm tắt bằng hình tháp dưới đây.

Mô hình 4Ps (Triết lý – Phylosophy, Quá trình – Process, Con người và đối tác – People and Partners, Giải quyết vấn đề – Problem Solving) và 14 nguyên lý của Phương thức Toyota

Giải quyết vấn đề (tiếp tục nâng cấp và học hỏi)

• Học tập liên tục có tổ chức qua Kaizen và Hansei
• Tự đi tìm hiểu để qua đó hiểu tình thế (Genchi Genbutsu)
• Đưa ra quyết định từ từ bằng cách đồng thuận, thông qua đó xem xét tất cả các quan điểm; nhanh chóng thực hiện
  

Con người và đối tác (Tôn trọng, Thách thức và phát triển họ)

• Phát hiện những nhà lãnh đạo sống với triết lý
• Tôn trọng, phát triển, và đặt ra thách thức những nhân viên và các nhóm làm việc.
• Tôn trọng, thử thách và giúp đỡ các nhà cung cấp

Quá trình (loại bỏ lãng phí)

• Thiết lập luồng quy trình liên tục để làm lộ diện sai sót.
• Sử dụng những hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa.
• Bình chuẩn hóa khối lượng công việc (Heijunka).
• Dừng lại khi có vần đề về chất lượng (Jidoka)
• Chuẩn hóa các nhiệm vụ cải tiến liên tục
• Sử dụng kiểm soát trực quan để không còn một vấn đề nào bị giấu giếm.
• Chỉ đặt sự tin cậy vào các công nghệ đã được kiểm tra.

Triết lý (suy nghĩ lâu dài)

• Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 12 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất lớn không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và ngày mai" của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy "hệ thống kéo" được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA - Họach định - Thực hiện - Đo lường - Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.

Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota

Qua nhiều thập niên, Toyota đã áp dụng TPS tại nơi sản xuất của mình mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji Cho, hoc trò của Taiichi Ohno đã xây dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota

Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa kịp lúc - JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động (QCDSM).

Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota

1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền.

1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở Nhật Bản, khan hiếm tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân tự nguyện xin thôi việc.

1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay thế giới.

1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:

1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng cũng lại vượt lên sớm nhất và có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.

1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc với các công ty khác.

1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.

1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.

2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ

2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ

2007: Lần đầu tiên vượt GM về Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay.

Bài học nào cho các doanh nghiệp Việt Nam

Chứng minh bằng sự thành công của chính mình, Phương thức Toyota đã phổ biến rộng rãi trên tòan thế giới. Tuy nhiên để áp dụng ở Việt Nam thì ta cần xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn để từ đó đề ra kế họach hành động phù hợp cho bản thân doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem sự thay đổi và kết quả thực sự. Một số khó khăn cơ bản như năng lực lãnh đạo có nhiều hạn chế, việc kinh doanh chưa chú trọng đến kết quả dài hạn, còn mang tính cơ hội là chủ yếu. Đối với khâu sản xuất, do đã quen việc sản xuất theo lô lớn và có sản lượng dự phòng ở các khâu nên khi chuyển sang mô hình sản xuất vừa đủ sẽ gặp khó khăn ban đầu. Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự giác phát hiện lỗi cho công nhân cũng là thách thức. Việc quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất sẽ gặp cản trở từ những người đang quen với việc quản lý "trong ngăn kéo" chưa muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Cuối cùng là tác phong làm việc chưa thật sự bình đẳng, thẳng thắn, công khai, dân chủ, cởi mở và sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhân viên của các cấp quản lý cũng làm giảm đi phần lớn hiệu quả của mô hình tổ chức học tập và phát triển từ trong nội bộ của Toyota. Mặc dù vậy, với qui mô sản xuất hiện nay của các doanh nghiệp, lãng phí lớn đang phổ biến nhiều nơi và sự nhạy bén, tiếp thu cái mới, phát hiện vấn đề, cải tiến của người Việt Nam được nhiều Lãnh đạo các Công ty đa quốc gia đánh giá là khá tốt thì trong một thời gian phù hợp hi vọng chúng ta sẽ có những doanh nghiệp áp dụng thành công Phương thức Toyota.

Nguyễn Quốc Minh,
Giám đốc Công ty cổ phần Quốc tế Minh Quân