Ông JINJIRO KIMURA - TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY UNIKA VIỆT NAM:

Jinjiro Kimura là người Nhật gốc Việt, có tên Việt Nam là Lê Thiện Nhân. Sang Nhật năm 21 tuổi, ông đã từng làm đủ nghề, từ bỏ báo thuê đến thông dịch viên để theo đuổi giấc mơ được học chuyên ngành tự động điều khiển. Đang là chuyên viên nghiên cứu software của Tập đoàn điện tử NEC (Nhật), ông quyết định đầu quân về Tập đoàn Unika với mục đích được làm cầu nối đầu tư giữa tập đoàn này với Việt Nam. Hơn 10 năm nỗ lực, ông đã góp phần không nhỏ trong việc xây dựng và thực thi các chiến lược mở rộng đầu tư của Tập đoàn Unika tại Việt Nam...

Đang là "con cưng" của Tập đoàn điện tử NEC, tại sao ông lại quyết định ra đi? Trước khi trở thành tổng giám đốc của tập đoàn Unika tại Việt Nam, ông có nghĩ một ngày nào đó mình sẽ trở về làm việc tại quê hương?

Lần đầu tiên ông về nước sau nhiều năm định cư tại nước ngoài, ấn tượng lớn nhất của ông khi ấy là gì?

Ấn tượng thứ hai là hồi đó, tôi đã quen với môi trường nghiên cứu ở Nhật, nên thấy lạ là tại sao các phòng nghiên cứu tại một số trường đại học của mình lại tối om vào ban đêm. Ở Nhật, nơi đó luôn có các thầy giáo, sinh viên, học viên cao học làm việc suốt ngày đêm.

Theo ông, đâu là sự khác biệt trong phương pháp quản trị doanh nghiệp của doanh nhân Việt Nam và doanh nhân Nhật Bản? Phương pháp quản trị mà ông đã ứng dụng ở Unika Việt Nam là gì?

- Nói thật, quản lý nhân viên ở Nhật là khỏe nhất vì người Nhật gần như được (hay bị) trời cho cái gọi là văn hóa "cộng đồng là chính, cá nhân là phụ". Văn hóa đó thấm đậm trong huyết quản của mỗi người Nhật, thậm chí, còn bị "đe dọa" bởi thành ngữ "Cái đinh nào cao thì bị đóng xuống" nên ai cũng muốn (hoặc giả vờ) mình là cái đinh thấp cho dẽ sống. Dù cũng có cái tôi trong những việc riêng tư, nhưng người Nhật luôn tuân theo chỉ thị, hướng dẫn của công ty và có khả năng tự hòa hợp rất cao. Người Nhật lấy chữ hòa làm trọng, nên trên nói dưới răm rắp nghe theo. Và nếu xét một cách cặn kẽ, đây vừa là thuận lợi vừa là khó khăn cho người quản lý. Vì rằng, tổng giám đốc là người vạch lối chỉ đường và đồng thời cũng phải là người chịu trách nhiệm trước tiên khi có sự cố xảy ra. Một khi doanh nhân Nhật đã đón nhận sự tuân phục của cấp dưới thì đương nhiên phải chấp nhận cái gọi là văn hóa từ chức hay văn hóa harakiri - tức là mổ bụng tự sát để chuộc lỗi. Người Nhật cho rằng cái chết là lời xin lỗi trọn vẹn nhất, không ai có quyền đòi hỏi người khác cách xin lỗi nào tốt hơn. Dông dài như vậy là vì tôi muốn nói đến phương pháp này có phần cực đoan, nhưng trong một giới hạn nào đó, tôi cho là cần thiết.

Gia đình, nhà trường, xã hội luôn cung cấp tài năng một cách đồng đều cho các doanh nghiệp song chỉ là những tài năng cơ bản thôi, còn doanh nghiệp phải tự "bảo trì" và "nâng cấp" tài năng ấy để sử dụng.

Ở Unika Việt Nam, chúng tôi áp dụng phương pháp "quản trị chỉ tiêu" để quản lý công việc. Mọi công nhân viên đều được đối xử như nhau nên không có khái niệm "chủ - thợ" trong công ty chúng tôi. Từng bộ phận sẽ tự đề ra chỉ tiêu trong năm, sau khi được thẩm định thì tức khắc tiến hành và phải tự quản lý tiến độ. Công thức: Chỉ tiêu đề ra + Giữ tiến độ đúng = Chắc chắn đạt chỉ tiêu vào thời gian đề ra luôn giúp chúng tôi dự đoán được tương lai gần.

Khẩu hệu của chúng tôi là: "Làm liền đi, đừng nói" và "Thà chịu mòn còn hơn rỉ sét"

Một ví dụ cụ thể, năm ngoái, khi chúng tôi ký hợp đồng xây dựng với Công ty xây dựng Đình Nguyên, cả hai bên cùng đưa ra chỉ tiêu hoàn thành công trình trong vòng bốn tháng rưỡi. Để giám sát tiến độ, bản thân tôi theo sát diễn tiến thi công từng ngày. Sau đó, dù ngày lợp mái của một bộ phận bị trễ so với kế hoạch, tôi vẫn ra lệnh cho công nhân của mình chuyển thiết bị vào để làm việc theo đúng dự định. Động tác này tạo áp lực rất lớn cũng như sự phấn khích cho bên thi công và cuối cùng họ đã theo kịp. Kết quả, công trình xây dựng nhà máy hoàn thành đúng bốn tháng rưỡi, không trễ một ngày và được ban quản lý Khu chế xuất Tân Thuận đánh giá là công trình giữ được tiến độ tốt nhất trong vòng 10 năm trở lại đây.

Sau hơn 10 năm đầu tư vào Việt Nam, điều ông hài lòng nhất là gì? Văn hóa doanh nghiệp mà Unika muốn thiết lập dựa trên những nền tảng nào?

Về văn hóa doanh nghiệp, slogan của chúng tôi là "Chúng ta trưởng thành vì chúng ta muốn trưởng thành". Tôi tin rằng, muốn gì thì còn khó, chứ bản thân mỗi nhân viên đã muốn trưởng thành thì không khó vì tự thân ý muốn đó đã chứng tỏ sự trưởng thành của mỗi người. Và một khi mọi nhân viên của Unika Việt Nam đều trưởng thành có nghĩa là Unika Việt Nam trưởng thành - điều mà chúng tôi coi là thành công là nghĩa vụ không thể thiếu của một doanh nghiệp chân chính.

Được biết, Unika luôn tuân thủ nguyên tắc tuyển dụng người bản xứ để điều hành công ty nơi họ đầu tư: Với tư cách là người đứng đầu Unika tại Việt Nam, ông đã làm thế nào để thu hút nhân sự cho công ty, nhất là nhân sự cấp cao?

- Tập đoàn Unika luôn thấu hiểu rằng không ai hiểu người bản xứ hơn người bản xứ và từ khi bắt đầu đầu tư ra nước ngoài chúng tôi đã tuân thủ nguyên tắc này. Tổng giám đốc Unika China là người Trung Quốc và Tổng giám đốc Unika Việt Nam là người Việt Nam...
Về đào tào nhân sự, tôi cho rằng "ai gieo nấy gặt". Gia đình, nhà trường, xã hội luôn cung cấp tài năng một cách đồng đều cho các doanh nghiệp song chỉ là những tài năng cơ bản thôi, còn doanh nghiệp phải tự "bảo trì" và "nâng cấp" tài năng ấy để sử dụng. Thành ra, tôi xin phép sửa câu trên thành "Gieo sẵn rồi đó, bây giờ, ai chăm thì nấy gặt". Rất khó để có phương pháp tối ưu trong công tác đào tạo nhân tài, nhưng theo tôi, khi chăm sóc nhân tài, cần dùng thêm một "chất dinh dưỡng" có tên là "yêu thương" họ thì họ yên tâm học tập và gắn bó lâu dài.

Việc xây dựng nhà máy thứ 2 tại Việt Nam trong Khu chế xuất Tân Thuận có ý nghĩa như thế nào trong chiến lược phát triển của Unika, thưa ông?

- Sau khi thành công với nhà máy thứ nhất, chúng tôi nhận thấy không lý do gì để không mở thêm nhà máy thứ 2, thứ 3...tại Việt Nam. Nhiệm vụ của Công ty Unika Việt Nam là sản xuất mũi khoan xây dựng, tắc kê các loại và xuất khẩu trực tiếp đến các thị trường Âu châu và Á châu.

Trong tình hình thị trường có nhiều biến động, chiến lược kinh doanh đa ngành đang là sự lựa chọn của khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Liệu trong tương lai gần Unika có mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực khác tại Việt Nam?

- Trong tiếng Nhật và cả trong văn hóa, chữ "kejime" hàm nghĩa rộng là "cần nhận rõ ranh giới". Nếu thiếu tính "kejime", mục đích sẽ bông lông, không tập trung. Trong thời gian tới, chúng tôi chỉ là chuyên tâm nâng cao kỹ thuật, đầu tư thêm thiết bị, đẩy mạnh sản xuất và mở rộng thị trường ở châu Á trong lĩnh vực sở trường.

Tại Việt Nam, dường như Unika chưa có đối thủ cạnh tranh? Có câu: "Thiên thời - Địa lợi - Nhân hòa". Theo ông, trong kinh doanh, trong 3 yếu tố trên, cái nào là quan trọng nhất?

- Hiện tại, ngoài Unika, chưa có doanh nghiệp nào chế tạo mũi khoan ở Việt Nam. Với tôi, trong kinh doanh, cả 3 yếu tố trên đều quan trọng. Thậm chí, tôi thấy còn cần phải bổ sung thêm 2 yếu tố nữa là sự nổ lực và chịu làm. Khẩu hiệu của chúng tôi là: "Làm liền đi, đừng nói!" và "Thà chịu mòn còn hơn bị rỉ sét". Nhân viên Unika Việt Nam thực thi 2 khẩu hiệu này mỗi ngày.

Ông có ý định thành lập một công ty của riêng mình trong tương lai không?

- Thú thật, tôi không có khiếu kinh doanh, chỉ thích làm những việc liên quan đến kỹ thuật, nên có lẽ suốt đời chỉ là người quản lý, không làm "ông chủ" được. Tôi đã nhiều lần trình bày với Tập đoàn rằng tôi chỉ có thể tạm thời đảm trách việc điều hành Công ty Unika Việt Nam, còn về lâu dài, các chiến lược đúng nghĩa của kinh doanh thì xin Tập đoàn đảm trách.

Hình như ông vẫn sống xa gia đình hơn 10 năm nay? Những lúc cần thư giãn, ông thường làm gì?

- Gia đình tôi đang ở Nhật, tôi vẫn thường xuyên đi về giữa Việt Nam và Nhật. Vợ tôi cũng là người Việt Nam, sang Nhật sau tôi một năm. Tuy hai con tôi đều sinh ra và lớn lên ở Nhật, nhưng các cháu vẫn biết nói tiếng Việt, vẫn ăn các món ăn Việt, bàn thờ tổ tiên cũng mang từ Việt Nam sang. Tôi luôn giáo dục các con phải ý thức rõ về cội rễ của mình, phải thông thạo các tập tục của quê hương.
Tôi là người thích sự vận động, nhưng đôi khi cũng thích được một mình để chiêm nghiệm về một vấn đề nào đó. Tôi thích được thắp nén hương trầm và đọc sách trong thinh lặng. Còn khi đã có chút rượu bia thì tôi cũng thích "tám" chuyện lịch sử, thích rù rì với lớp đàn em rằng: "Tụi em biết không, Trưng Vương, Lê Lợi, Nguyễn Huệ, Nguyễn Du và nhiều danh nhân của Việt Nam tuyệt lắm, đâu có thua gì Yamamoto, Shotoku Taishi (Thánh Đức Thái tử), hay Meiji Tenno (Minh Trị Thiên hoàng) của Nhật Bản"...

Ông từng nói, tuy vất vả, nhưng ông vẫn khá may mắn. Vậy trong sự may mắn ấy, ông có phải chịu ơn ai không?

- Tôi phải chịu ơn một thầy giáo, thầy Kojima, người đã dạy tôi tại trường Đại học Gunma. Thầy đã coi tôi như con, đưa cả áo veston cho tôi mặc trong ngày tốt nghiệp. Khi tôi học tiếp lên cao học, thầy vẫn theo sát để hướng dẫn tôi. Chính thầy đã giới thiệu tôi đến cới Công ty NEC...Một thân một mình vừa làm vừa học nơi xứ người, nếu không có thầy thì đã không có tôi ngày hôm nay.

Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này.

KIM DUNG thực hiện
(Theo DNSG)